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供应商管理—区别对待,重点优化

作者:jcmp      发布时间:2021-04-27      浏览量:0
1、小夫子前言:如今什么都在讲定制化、精

1、小夫子前言:

如今什么都在讲定制化、精细化,那能否把这种思想应用到到供应商管理上来呢?

大多数企业考核供应商几乎都通过以下几个途径:1.建立沟通体系;2.重点环节监督;3.了解供应商的供应商;4.拜访工厂调研。类似苹果这样的大公司,还多一些其他的环节,例如为供应商提供一些备用帮助等,借此随时了解供应商的情况。

但即使是借助IT技术,公司对考核其供应商的精力也还是有限的。例如某家企业有100家供应商,平均每季度拜访其工厂一次,那一年就是400多次......这是何等巨大的精力投入。所以,今天分享一篇关于具体如何优化供应商考核体系的文章,希望对大家能有所帮助。

下文转载至“供应链专栏”,略有改动,如有侵权,请留言 。

2、以根据采购类型进行供应商分类为例

以电子制造企业为例:采购策略矩阵工具是电子制造商在制定采购策略时常用的一种工具(如图所示)。根据物料的采购金额和供应风险,电子制造商将采购的物料分为四个种类:价值大、风险高的战略采购物料;价值大,风险低的杠杆采购物料;价值小、风险高的风险采购物料;低价值、低风险的交易采购物料。对比无源器件的特点,不难发现大部分无源器件属于杠杆采购物料-“采购量大,供应风险小”,采购策略的重点在于寻求采购成本的最优。这种思想可以应用到对供应商进行分类的原则上。

3、供应商分类是为了区别对待

供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂,并且要取得跨职能的认可,比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略,以及在合作中要注意什么,更重要的是新生意给哪些供应商。在基于绩效的供应商分类体系中,供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要,就如唐僧团队里的孙悟空:孙悟空离了唐僧虽说没了追求,但浑浑噩噩的日子也能过;唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远,培养长期关系,合则双赢,分则双输。

优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但由于这些供应商的绩效好,公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。

资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如一年)来考察。考察完毕后,要么升级为优选供应商,要么降为淘汰供应商。当然,对于优选或战略供应商,如果绩效在某段时间下降,也可调为资格未定,"留校察看",给他们机会提高,然后要么升级,要么降级。

消极淘汰供应商不应该再得到新生意,但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市,这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话,不要破坏平衡。从供应商角度来说,产品已在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新选择供应商可能成本太高。这样,双方都认识到维持现状最好。当然,有些情况下,产品有可能成为"鸡肋",供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货),采购方也不愿重新资格化新供应商。那么,供应商的力量就相对更大,给你的产品的重视度不足,绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系很重要。

积极淘汰供应商不但得不到新生意,而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止"鱼死网破"的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,有可能采取极端措施,比如抬价、中止供货,或者绩效变得很差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保另一个供货渠道已经开通。

4、基于供应商分类的业务战略

基于绩效的供应商分类体系清晰地沟通了公司战略。例如新生意先给战略或优选供应商----他们是公司的增长型伙伴,然后再考虑资格未定供应商,绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策,沟通给公司内各个部门。

例如一个美国公司明文规定,如果要把新业务给消极淘汰供应商,需要副总裁级别的签字批准才行;要给资格未定的供应商新生意,需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定,只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新的供应商,而在中国的分公司,只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质,也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。

5、总结

那么,对于采购方来说,管理资源有限,究竟要用在哪类供应商身上?或者说 ,哪些供应商是我们的管理重点?

答案其实很清楚:战略供应商和资格未定供应商是我们的管理重点,因为这两种供应商代表更多的机会,投资回报最高。

战略供应商要么拥有关键技术,要么拥有战略资源,要么规模很大,市场竞争有限,议价能力强,注定在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高,质量问题多,本身就有很多问题。很多公司对此类供应商要么听之任之,没有实质的管理;要么不加区别地对待,跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。这都注定采购方会苦苦挣扎。

对于资格未定供应商来说,新供应商刚进来是都属此类,这就像刚招的新员工,要多花时间培训、帮助,开个好头,让早日走上正轨。由于暂时绩效问题,有些优选或战略供应商被降级为资格未定("留校察看"),属于拉一把就上、推一把就下的时候。这些供应商熟悉公司的流程、系统、政策,对公司有很多价值,能挽救的话,往往比寻找新供应商要好,因为新供应商的磨合成本挺高。资源花在资格未定供应商身上,投资回报率也挺高。